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    中央企業集團管控現實與未來
    來源:于中江、苑木辛 | 作者:和君咨詢 于中江、苑木辛 | 發布時間: 2020-05-15 | 2682 次瀏覽 | 分享到:


    法人企業的聯合體是企業集團最為直白的定義,它是一種介于企業與市場之間的中間組織,也是具有東亞特色企業之間的聯合關系。我國的企業集團起始于上個世紀80年代,是在國有經濟體的組織模式改造過程中,對日韓企業組織形式學習與引進的結果,在此過程也形成了三種主要的企業集團形態:企業聯合型,國有企業在橫向和縱向聯合的基礎上,在行政手段推動下從松散型向緊密型轉變,從而結成企業集團;政府重組型,由政府主導將所轄或者所屬的經濟部門全建制轉變為企業集團,通過引進企業化運行機制實現政府職能的轉變和對行業的管理;自然成長型,部分國有或者民營企業經歷了單一業務經營到橫向、縱向多元化成長過程,由此逐漸形成以母企業為核心的企業集團。



    央企是中央企業的簡稱,是由中央人民政府(國務院)或委托國有資產監督管理機構行使出資人職責,領導班子由中央直接管理或委托中組部、國資委或其他等中央部委(協會)管理的國有獨資或國有控股企業。單一央企所從事的業務往往涉及國計民生,橫向多元化和縱向多元化是央企業務演化的常態,同時,為了保持對業務的控制權,以實現經濟、社會和政治多重目標,央企大多采取企業集團的組織形式。因此,集團管控模式的選擇以及具體管控措施成為衡量央企集團管理水平的重要內容。


    與央企相對應,跨國企業可以作為參考性樣本,通過比較研究獲得有益的借鑒。在過去的三十年里,跨國企業從單一業務到復雜多元化業務,從單一國家、區域,發展到遍及世界各個角落,它們已經形成了全球化企業的組織、運營和管理架構。這些企業在集團管控呈現以下特征:


    (一)超越法人結構的業務單元劃分;

    (二)合理設置責任層級,支持總部角色向戰略管控轉變;

    (三)形成了多元化的最高戰略決策成員和統一的資源分配機制;

    (四)具有標準化的職能管理和集中共享職能服務。


    隨著全球化的進程以及全面技術變革,跨國企業集團管控也呈現新的趨勢:


    (一)從關注“全球標準化”轉向更加強調“全球本地化”。


    跨國企業集團經過分散化、集中化和標準化、注重本地化等多個發展階段,加上外部市場環境的變化,管控模式從強調全球的一致性向全球化與本地化兼顧的方向發展。


    (二)多維矩陣、多維匯報、流程導向組織結構和組織運行方式。


    跨國企業集團隨著業務的發展和地理范圍的不斷擴大,逐步形成了業務線條、管理職能、地理區域、服務職能等維度構成的多維矩陣式組織架構。在這樣復雜組織架構下,跨國企業內部形成了多維匯報的管理關系,其驅動力由早期的職能驅動轉變為流程驅動,即所有的人員根據流程(業務、管理或服務流程)的需要,扮演在流程中不同的角色,進行所需要的匯報和考核。


    未來,隨著管理信息技術突飛猛進的發展,這種流程驅動的管理方式使得部門的邊界逐漸弱化,組織更加虛擬化,突破了專業領域、部門、地理區域、等級的限制,提升了組織的運作效率和人員的勞動生產率,實現管理的簡化。


    (三)內部網絡結構和外部生態體系驅動跨國企業合作共贏文化的形成。


    跨國企業集團逐步形成的多維矩陣結構下,集團內部業務、職能和區域之間為實現共識的績效目標,越來越重視團隊合作。另外,跨國企業集團越來越重視打造產業鏈上的合作聯盟,通過構建外部上、下游企業(如供應商、分銷商)之間合作的生態體系,實現共贏的目標。


    (四)強調卓越運營/ 服務和業務績效實現。


    跨國企業集團通過各種各樣的創新手段,使得流程創造出更大的企業價值;后臺的職能運作在集中化、統一化的基礎上,強調對業務支撐作用。同時在業務單元層面,通過卓越運營中心,有效地總結和提煉最佳管理和運營實踐,形成標準化統一的模板,以在各個運營單元層面推廣和確保卓越績效的獲得。


    (五)共享服務中心全球化。


    跨國企業集團加大共享服務職能的建設是一個明顯的發展趨勢。近年來最新的趨勢是,共享服務中心從原來的區域內共享或者業務單元內共享變成了全球化共享。信息技術的發展使得遠程支持服務的可實現性越來越強,同時,跨國企業集團也不斷審視自己的業務和流程,發掘更多可以共享的職能。通過全球化的共享服務中心,企業集團能夠在當前復雜多變的環境中實現全球的優化運營和管控。


    與跨國企業相比,我國央企集團在全面深化改革、高質量發展的語境之下,也在不斷的謀求產業的升級和全新管理體系的打造。通過對先后兩批21家“改組組建國有資本投資、運營公司”的最新改革實踐的研究,我國大型和超大型企業集團管控已經發生深刻的調整,并呈現出一些新特點:


    (一)三級集團管控結構成為主流。


    我國央企集團通過重組整合不斷壓縮縱向管理層次,由原來復雜的、多層次的縱向結構,通過建立專業業務板塊構建簡化的三級集團管控結構。同時,專業板塊層面進一步做實,組織、體系、業績考核及激勵相應匹配;責權界面因事項而異、因業務特征而異;專業板塊的劃分方式各異,與具體集團的業務結構及歷史沿革有關。


    (二)業務板塊設置:專業化與一體化并存。


    我國央企集團通過戰略調整,進一步優化集團成員企業的業務組合,在業務板塊設置上采取專業化與一體化并存或者兩者混合模式,并通過組織模式及運行機制優化保障協同效果。


    (三)強化共享功能設置。


    為了解決過于臃腫的集團總部和較低的人均產出,我國央企集團通過識別成員企業的共享職能,設置共享服務中心的方式,實現管理和運營效率提升,進而提高對成員企業的管控力度和專業化服務水平。


    (四)小總部、大產業轉型趨勢顯著。


    根據對21家試點央企集團的統計分析,大部分集團都在縮減總部規模,減少總部部門設置和職能人員數量;另一方面,具有業務經營性質的部門或者事業部組織模式呈現增加的趨勢,意味著這些企業集團在壓縮總部規模的同時,通過獨立核算的事業部制或者轉變部門性質,強化業務經營功能。


    我國央企集團管控優化的最大難點是銜接總部和一線運營單元的中間層設置,在集團三級管控結構總體框架之下,通常有三種典型模式。


    (一)子公司模式

    戰略/財務控制適用于成熟穩定業務或者集團核心主業,通常采取子公司制。子公司是獨立法人主體,具有更充分的經營權限和相對完備的法人治理結構。子公司對第三級通常按照現代企業制度,根據板塊及具體單元特征進行差異化管理。內部結構上覆蓋完整或者有限的業務鏈,承擔完整經營責任。如中糧集團、中廣核集團。


    (二)事業部制

    戰略/運營控制針對的是孵化期業務、重點培育業務,普遍采取事業部制,主體為非法人主體,經營及治理權限差異化(定位、成熟度、特征)。對下管理方式:在集團管控框架下,根據板塊及具體單元特征進行差異化管理。管理幅度:部分業務環節,完整經營責任或者部分業務環節,部分經營責任。如中化集團、中國航空集團等


    (三)分公司制

    運營控制針對的是孵化期業務、內部服務型業務,普遍采取分公司制,主體性質:經營及治理權限差異化(定位、成熟度、特征),一般為經營管理決策的執行主體。對下管理方式:在集團管控框架下,具體落實集團經營管理要求。管理幅度:部分業務環節,部分經營責任。如中石油集團等。


    總體上,央企集團已經打破法律結構對集團化管理的限制,從集團戰略和管理實踐的需要,通過縮短管理鏈條,重組中間層,并選擇子公司、事業部或者分公司體制做實業務板塊,在此基礎上,通過共享和外包精簡總部功能,下放經營決策自主權,實現集團一致性和業務獨特性的平衡,謀求高質量發展。



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